Eine tragfähige Strategie entwickeln: Die häufigsten Fehler in Unternehmen und wie diese vermieden werden können

Neben Vision, Zielen mit Blick auf Markt und Kunden gehört das Einbinden von Kompetenzen und Beteiligter zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren einer gelingenden Strategieentwicklung.

„Man kann keine Einheit erzielen, wenn man sich gegenseitig auf die Füße tritt.“, sagte Francois Mitterrand, ehemaliger französischer Staatspräsident. Genau darum geht es in der Unternehmensstrategie: dass alle an einem Strang ziehen anstatt sich gegenseitig zu behindern oder gar zu bekämpfen. Erfolgreich durchgeführte Strategieprozesse liefern die notwendige Orientierung für die Beteiligten und sorgen dafür, dass trotz unterschiedlicher Sichtweisen und möglicher Ziel- und Interessenskonflikte alle gemeinsam an den gesetzten übergeordneten Unternehmenszielen arbeiten.

Ein Beispiel ist die „Wir wollen die Nummer 1 werden“-Aussage. Solche Unternehmensziele hängen häufig an den Büro-Wänden. Die entscheidende Frage dabei ist: Warum soll das ausgerechnet bei diesem Unternehmen funktionieren? Wo liegt ihr Vorteil gegenüber allen anderen, die das auch wollen? Wie kann dies der Kunde erkennen und ist er bereit, dafür beim Unternehmen zu kaufen? Auch bei Innovationen spielt der Kundenblick eine Rolle, damit nicht die berühmten „Goldenen Wasserhähne“ entwickelt werden – Produkte, die zwar einzigartig, jedoch dem Kunden nicht den Mehrpreis wert sind.

„Echte Strategen zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie die Strategien der Wettbewerber und Kunden ins Kalkül einbeziehen, einen transparenten Zusammenhang zwischen Strategien und Unternehmenszielen herstellen und die Unternehmensstrategie (Corporate Strategy) eng mit den Strategien der Geschäftseinheiten verzahnen“, heißt es in der Zusammenfassung einer empirischen Untersuchung von Alexander Huber an der Beuth Hochschule für Technik Berlin.

• Fokus auf den Kundennutzen legen.

Wenn die Führung nicht weiß oder sich nicht einig darüber ist, wo es hingeht, gleicht es einem Schiff, das ohne Segel aus dem Hafen schippert. Es nimmt keine Fahrt auf und schwankt hin und her, je nachdem woher der Wind gerade weht. Die Menschen wollen die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens verstehen. Sie wollen erkennen, dass es sich lohnt, sich für diese tragende Idee tagtäglich einzusetzen. Damit die Idee ihre Tragkraft behält, benötigt sie auch eine über die Gewinnorientierung hinausgehende gesellschaftliche Bedeutung, mit der sich die Beteiligten identifizieren können. Sinn und Werteorientierung schaffen Verbundenheit.

• Es sollte darauf geachtet werden, dass die einmal erarbeitete tragende Idee nicht nur in den Köpfen des Managements existiert, sondern schriftlich für alle erkennbar wird und bleibt. Diese sollte immer wieder neu ins Unternehmen getragen werden.
• Schaffung einer gemeinsamen Wertestruktur und Herausstellung des Sinns und des gesamtgesellschaftlichen Beitrages.

Es kommt leider oft vor: Organisationen erkennen die Notwendigkeit, sich an neue Gegebenheiten anzupassen, doch bestimmen zunächst Emotionen und persönliche Meinungen die Diskussion. Nicht selten werden dann Entscheidungsprozesse abgekürzt und Zielrichtungen und Aufgaben vorgegeben, um zu vermeiden, dass sie am Ende völlig zerredet im Sand verlaufen. Erfolgreiches strategisches Handeln verlangt jedoch eine lösungsorientierte und sachgerechte Vorgehensweise. Dazu gehört zunächst, im Unternehmen vorhandene Informationen und Expertenwissen zusammenzutragen und die vorhandene Fachkompetenz zu nutzen. Fehlende eigene Marktanalysen, Gutachten und Prozessmoderation können auch von außen hinzugekauft werden.

• Die Mitarbeitenden sollten als Experten gesehen werden, die mit ihrer Fachkompetenz bewusst in den Strategieprozess eingebunden werden.
• Auf die blinden Flecken achten und öfter mal die Perspektiven wechseln.
• Keine Angst davor, sich Unterstützung zu holen.

Strategieentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Warum sollten Mitarbeiter an etwas Interesse zeigen, wenn die Führung fehlende Notwendigkeit signalisiert, indem sie delegiert. Vorbildliches und verbindliches Vorangehen der Verantwortlichen kanalisiert die Kräfte. Diese müssen ihre Mitarbeitenden unterstützen und helfen, aus der Strategie Ziele und Maßnahmen zu definieren und umzusetzen.

Kommunikation zählt zu den wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren. Die Strategie muss verständlich und nachvollziehbar formuliert sein. Einfache und klare Formulierungen sind wichtig, denn wie sollen Mitarbeitende etwas umsetzen, wenn Sie Sinn und Zweck nicht verstanden haben. Die Kunst ist, möglichst alle Mitarbeitenden und Interessensgruppen einzubeziehen – auch die, die gerade nicht unmittelbar beteiligt sind. Erst wenn alle überzeugt und motiviert bleiben, kann es zu einem wirklichen nachhaltigen Informationsfluss kommen.

• Alle Interessensgruppen sollten miteinbezogen werden und können sich so in Gruppenprozessen einbringen.
• Bildung eines hierarchie- und gruppenübergreifendes Prozessteams.
• Kritiker und Gegner frühzeitig beteiligen. In den Dialog mit Betroffenen gehen.
• Für Feedbackschlaufen sorgen und das Feedback deutlich erkennbar in den weiteren Prozess einbeziehen.

Erfolg ist keine Regatta, sondern eine Weltumsegelung – mit allen Wetterlagen, Höhen und Tiefen. Dazu gehört die ein oder andere Flaute genauso wie stürmischer Seegang. Wichtig ist, dass das Ziel im Blick bleibt, regelmäßig ein Monitoring erfolgt und das Ergebnis mit dem Ziel abgeglichen wird, so dass gegebenenfalls die Maßnahmen angepasst werden können.

• Chancen auf Umsetzbarkeit analysieren und Rahmenbedingungen bereits im Vorfeld schaffen.
• Zeit, Ressourcen und Marktbewegungen im Blick behalten und flexibel nachsteuern.
• Zeit- und Liquiditätspuffer einplanen und mit Verzögerungen rechnen.
• Am Prozess dranbleiben.